Behovet for motivation, engagement og handlekraft har aldrig været større. Virksomheder og offentlige arbejdspladser er presset på økonomi og effektivitet.
Der er brug for ansatte, der arbejder mere for mindre. Lønstigninger, bonusser og frynsegoder hører en svunden tid til. Motivationen skal derfor skabes med noget andet end økonomi. I det lys undrer det, at der på flere af landets store arbejdspladser ses en stigning i brugen af kontrol.
Essentielt at kigge på motivation
Kontrolstyring har nemlig den effekt, at den virker demotiverende og yder en negativ indvirkning på engagementet. At demotiveringen ikke altid er direkte synlig handler om, at jobudbuddet er blevet så begrænset, at mange medarbejdere retter ind og lader sig motivere af den økonomiske nødvendighed i at have et job. Men det er ikke en motivation, der kan løfte virksomheden eller arbejdspladsen ind i tiden efter krisen. Det er derfor essentielt, at der bliver set nærmere på den ledelsesstyrede motivationsskabelse.
Kontrol demotiverer
At kontrol har en demotiverende effekt er en kendt sag. Det er forskningsmæssigt gennembelyst. Så hvorfor overhovedet lade kontrollen stige? Et muligt svar kan læses i følgende hændelsesforløb: I en større dansk virksomhed havde man undersøgt forskellen på udvalgte arbejdsgrupper af ’High-’ og ’Low-Performere’. Resultaterne var klokkeklare. Grupperne, der blev kontrolleret mest, var dem, der præsterede mindst. Mens High-performerne var dem, der mødte den laveste grad af kontrol.
Mere kontrol, lavere performance
Ledelsen tolkede på resultaterne og fandt frem til, at den ekstra kontrol sås som en naturlig konsekvens af en lavere performance. Det vil sige, jo dårligere resultater, jo mere kontrol. Det er en logisk slutning, men analysen er forkert. Forholdet er nemlig omvendt. Des mere kontrol, desto lavere motivation og deraf lavere performance. At øge kontrollen ved usikkerhed og Low-Performance bliver dermed årsagen til problemet. Når kontrollen stiger, falder motivationen og engagementet. ’Nu gør vi bare, hvad vi får besked på’, siger de kontrollerede medarbejdere.
Motivationsskabelsen uddelegeres til den enkelte
Når man interviewer medarbejdere og ledere, er der bred enighed om, at kontrol er demotiverende. Men også en bemærkelsesværdig accept af, at kontrollen er uundgåelig i krisetider. Ikke mindst fra ledelsens side. Det giver afsæt til begreber som selvledelse og selvmotivering. Den enkelte skal motivere sig selv. Metoderne kan være coaching, mindfulness, øvelser til selvrefleksion eller lignede. Alle er vigtige temaer i et moderne arbejdsliv. Men også udfordrende emner at fokusere på, når der samtidig udøves en gennemgribende kontrolstyring.
Visse medarbejdere tabes
Mange ansatte oplever nemlig det paradoks, at de coaches, samtidig med at de underlægges en strammere styring. Man topstyrer på omgivelsesparameteret, mens man giver friheden til at tænke anderledes omkring forholdene. Forhold, som man stiltiende accepterer, har en forstyrrende effekt på motivationen. De medarbejdere, der formår at genetablere meningen i den kontrollerende ledelse, vil kunne fastholde deres motivation. På trods af ledelsen. Men der vil også være grupper af medarbejdere, der tabes. Den individuelle motivationsskabelse er nødvendig, men kan ikke stå alene. Ledelsen har også en afgørende rolle. Selv i krisetider.
Medarbejderne vil bruges
Den ledelsesstyrede motivationsskabelse ligger i anvendelsen af medarbejderne. Der ligger en stærk drivkraft og anerkendelse i at bruge sine medarbejdere som kompetente samarbejdspartnere. Det overser mange virksomheder og organisationer. De ansætter kompetente medarbejdere, men ender med at overse potentialet i medarbejdernes kompetencer. I stedet lader de kontrollen og topstyringen stige, og dermed sender de engagementet og motivationen i frit fald.
Kan Ikke løses med selvledelse og selvmotivering
Tidens store ledelsesparadoks bliver derfor, at man demotiverer de medarbejdere, hvis motivation man har allermest brug for. Det paradoks kan ikke løses med selvledelse og selvmotivering. Men derimod med en stærk og ambitiøs ledelse af selvledelse. Det er en ledelse, der inddrager, forhandler, inviterer til feedback og samarbejder. Det er en ledelse, der giver rum. Giver retning. Og giver mening. Derved opnås engagerede medarbejdere, der med glæde arbejder mere for mindre. Både før, under og efter finanskrisen.
.jpg)
